結局だから難しいのは基本的には大手の事例をベースにまとめられる「組織論」を自社にカスタマイズすることだ。
それができるためには、人事、採用、経営、経理、マーケ、セールス、顧客管理、企画、税務、仕組みづくり、などなどなど、すべてを現場で学ぶ必要がある。
法人化にあたり、最高の仕組みをつくる。
おれのいま最優先の仕事はそこにある。
ネトフリはいい。
ネトフリは海外の事例として、サイボウズは日本の事例として、それぞれベンチマークして追っていく。
国内に他にベンチマークできる企業があれば最高なのだがあ
以下まとめ。
◆ティール組織＝進化型組織
◆会社は家族ではなくプロスポーツチーム
◆一人一人が経営判断をしていく。判断基準となるのが文化、また判断するために必要な知識や考え方については教育制度をつくる必要がある
◆同社で働くすべての社員を正しいことができる道理を持っている人々だ、という前提に立っている
◆オープンなコミュニケーションを相互間に構築する。メンバーは経営陣の判断を信頼し、経営陣もメンバーを信頼する。メンバーの信頼は仕事の姿勢や成果で、経営陣の信頼は情報の透明性と意見を上げれる人柄やコミュニケーションの量と質だ。
◆ティール組織には組織図がなく、肩書もない。従来型の組織でマネージャーが担っていた業務はメンバーそれぞれが分担して担当することになる。階層制度の中に入ると多くの人は、自分が役職そのものだと勘違いしだす。「上」とか「下」とかを考え出す。
◆判断力を養う時間を全体でつくる。意思決定権はどんどん「挑戦」させて渡していく。最終的には現場がすべて、経営陣と同じ判断ができるようになることが理想。そういうプロセスを経てはじめてなりたつ。また、「購買」においては上限を決めておく。その範囲内であれば自分で決めていいことにするが、悩む場合は他社の意見を取り入れることにする。
◆「挑戦」と「自由」の文化というものについて、もう少し具体的に考える。この文化があるからこそ、できる組織体制が必ずある。
◆超優秀な人事を一人置く。30人のメンバーそれぞれが、たとえ同じ職業であっても強みや個性が違う。それをすべて個別化し、把握し、活かし、それが実現できる環境を構築・提案・調整するのが人事の仕事だ。
◆「全責任」(トータルレスポンシビリティ)
◆階層別組織では、マネージャーは数字に対する責任をもつ。責任範囲は自分の領分だけ。ティール組織では、メンバーは役割を担い、責任範囲も明確だが、縄張りはない。自分が気づいた問題については声を上げてよい。声を上げる仕組みをつくる。そのためには「全員」がオープンマインドで、人の言うことを聞く人材"だけ"で組織を固める必要があるし、それを文化のひとつに入れる必要がある。そう考えると「対話」という文化もいい気もする。
◆その事業におけるすべての業務を「定期的」「単発」の2つに分けてすべて洗い出す。これをメンバーと一緒に行うし、常にアップデートしていく。これらの業務をすべて現場サイドだけで完結できるように進めていく。
◆まず「自分で考える」という文化も必要。答えを求めるのではなく、最善の答えを探すこと自体を文化にする。
◆透明な情報共有方法をつくる。
◆同じ職業間での給与格差はほとんどない
◆価値観の日/年に一度のＭＴＧを企画するティール組織は多い。メンバー全員が招かれ、自らの内面を振り返りつつも楽しい活動に参加して、組織の目的、価値観、文化、基本ルールを学びなおし、個人やチームがどこまで達成しているかを考える。
◆研修は会社が企画することもあり、それに自由に参加することができる。またビューリゾートでは売上高の3%を、だれかに相談しなくても研修に費やせるという原則が自然にできあがっている。
◆社内の研修については外部講師は使わない。教えることに情熱をもち、会社の言語や文化に合わせて素材をつくれる職場の仲間が担当する。プログラムは徹底的に内省を促すものが多い。
◆すべて事業において地域でNO１を確実に作っていく。そこにコミットするのはわかりやすいかも。
◆「成功は幸福と同じで、追い求めて得られるものではなく、結果として生じるものでなくてはならない。自分自身の強みを生かし、大義(NO1)の実現に向けた、個人とチームの献身による意図せぬ副次効果なのだ」
◆売上や利益ではなく、その達成に没頭するほど、結果として多くの利益を獲得できる。
◆自己分析のシートをつくってあげる。自分の強み、自分の弱み、何で心が喜び、歓喜し、なにが「今」の自分にとってGOODLIFEなのか。それを全員で共有する。パーソナルをもっと透明化したい。100の質問もありかも。
◆組織というのは、人格を持った生命体だと捉える。いまは子ども。それをみんなで育てていく。
◆文化は3つでもいいかも。「挑戦」「自由」「楽しむ」
